CONTENIDO

 

Abstract

 

Palabras claves

 

Resumen

 

Introducción

 

Metodología

 

Resultados

 

Discusión

 

Bibliografía

Información del Seriado

• Administrador de Empresas egresado de la Universidad del Tolima

• Magíster en Administración de Empresas egresado de la Universidad del Valle

• Profesor de tiempo completo adscrito a la Facultad de Administración de Empresas

• Director Departamento de Administración, Mercadeo y Jurídicas Universidad del Tolima, 1996 a la fecha

• Profesor catedrático Coruniversitaria en las áreas de Teoría Organizacional y Gerencial 1993 y 1994

• Autor de varios proyectos de postgrado en la Facultad de Administración de Empresas

• Autor de varios trabajos de investigación sobre empresariado social en el Tolima.

PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO La presente investigación permite profundizar en análisis de las actuales estructuras organizacionales del sector agroindustnal del Tolima, como una herramienta indispensable para empezar a ejercer una gestión administrativa eficaz que ayude a desarrollar estrategias de supervivencia en un medio cada vez más complejo e incierto. Constituye también un trabajo que ayuda a enriquecer el conocimiento en el campo administrativo y la labor de investigación en una facultad que se está preocupando porque la labor docente se oriente hacia la producción de su propio conocimiento en sus áreas respectivas.   HERNANDO SÁNCHEZ CASTAÑEDA Decano Facultad de Administración de Empresas de la Universidad del Tolima

 

ABSTRACT

The objective of the present work is to explain the structural characteristics that are present in agro-industrial enterprises linking them up with the conditions of the enviroment in order to achieve a sample of organizational configuration that makes it possible to implement several techniques, styles or managerial practices in agreement with the external requirement.

 
PALABRAS CLAVES

Configuración organizacional, espectro organizacional, estructura, entorno, subsistemas organizacionales, organización, sistema abierto, enfoque contingencial.

 
RESUMEN

Uno de los campos de investigación en Administración de Empresas es el Análisis Organizacional centrado en conocer e indagar acerca de las estructuras o configuraciones organizacionales bajo los supuestos que lo rigen como sistema abierto.

El análisis de las organizaciones actuales debe iniciar por su entorno para determinar su influencia en la determinación de la configuración organizacional interna. Así, se llega a concluir que el sector agroindustrial es altamente vulnerable a los cambios externos debiendo someter la dinámica y conformación de su configuración interna a los requerimientos de su entorno, mostrando las características de un sistema abierto (Dávila, 1.993, 209) como se puede ver en las distintas configuraciones que puede asumir para cumplir dicho objetivo.

Dichas configuraciones pueden ser vistas desde dos enfoques: el enfoque de sistemas que considera la organización como un conjunto de subsistemas, que cumplen una función particular, pero sinérgica en su relación con el entorno y, el enfoque de contingencias, que diferencia tres partes importantes en la configuración organizacional destinadas a manejar las relaciones contingentes (situacionales) con el entorno.

INTRODUCCIÓN

Se quiere llamar la atención sobre un aspecto relegado en la administración de empresas agroindustriales sobre todo en momentos en los que resulta fundamental preparar las organizaciones para las nuevas condiciones presentes. Se trata de las estructuras organizacionales o de lo que se intenta llamar configuración organizacional, para dar claridad y guiar el análisis desde la perspectiva de los sistemas abiertos, lo que incluye un nuevo elemento en las organizaciones llamado entorno organizacional.

Dávila (1993,6) señala, que es muy poco el interés por indagar la naturaleza, la estructura y la vida de las organizaciones y que la lógica preocupación por mejorar la práctica gerencial no ha conllevado el estudio de tales aspectos.

Efectivamente, las estructuras deben implementar la acción gerencial; no se puede hablar completamente de administración sin una "adecuada" estructura o configuración organizacional que asegure su eficiencia. Aquí surge otro problema, pues no solamente se requiere que exista una estructura, sino que administración y estructura estén concebidas y practicadas en el mismo lenguaje, en este caso, bajo el enfoque de sistemas y de contingencias.

El término "estructura" no es citado aquí en su concepción burocrática de un conjunto ordenado y estandarizado de cargos, establecido intencionalmente para preservar el poder, la autoridad, el control y la obediencia, sino como el de "configuración organizacional" concepto más manejable para comprender la organización como sistema abierto y que puede eliminar esas barreras que hacen pensar que las estructuras no se pueden cambiar y se convierten en una acumulación progresiva de más y más cargos, haciendo a las empresas lentas y obsoletas para la realidad actual.

1. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de la investigación se seleccionaron 50 empresas agroindustriales en el departamento del Tolima como resultado del censo encontrado al revisar los directorios de Cámaras de Comercio que registrarán empresas con más de 20 empleados y activos mayores a 100 millones de pesos (año 1995) lo que nos daría mayor probabilidad de encontrar empresas con una clara (no necesariamente formalizada) diferenciación en su estructura.

2. RESULTADOS Y CONCLUSIONES

El entorno del sector agroindustrial tanto general (económico, social, cultural, político, jurídico, ecológico), como específico (clientes, proveedores, competencia), presenta las siguientes características:

Alta variabilidad por cambios continuos en políticas económicas, gustos de consumidores, nuevas tecnologías, alta competencia, cambios socio-culturales.

Incertidumbre por escasa estabilidad en su entorno. El ritmo de aceleración de los cambios no permite planear a largo plazo.

Alta dependencia de la materia prima agropecuaria.

Mínima predicibilidad en sus tendencias. Siendo necesario tratar de ejercer algún control sobre algunas variables o elementos como parte de sus estrategias empresariales, por ejemplo sobre sus proveedores o clientes.

 

2.1 TIPOS DE ESTRUCTURAS ENCONTRADAS

 

Frente a este entorno con las anteriores características se encontraron los siguientes tipos de estructuras en las empresas agroindustriales del Tolima:

 

2.1.1 Estructura orientada a la producción. Es una estructura demasiado especializada y compleja, determina claramente líneas de autoridad hasta el nivel operativo más bajo. Se centra más en aspectos técnicos para conformar su estructura, girando alrededor del proceso de producción. Se llegaron a identificar 40 cubículos hasta el tercer nivel y nueve (9) niveles organizacionales.

 

Presenta el problema de acumulación de cubículos, pérdida de comunicación y demasiada centralización, lo que hace perder la autonomía de las unidades estructurales.

 

2.1.2 Estructura orientada hacia filosofías gerenciales. Esta estructura tiene un área de relaciones industriales dedicada a mantener la integración y orientación de la estructura alrededor de la filosofía gerencial (en este caso la calidad total) ejerciendo la labor de mantenimiento del sistema, permitiendo la reubicación de cargos y funciones. Es menos formal que la anterior y se revisa periódicamente (por semestres). Presenta cinco (5) niveles organizacionales y veinte (20) cubículos.

 

2.1.3 Estructura orientada al mercadeo (cliente). Es la estructura más sencilla y flexible, refleja una práctica gerencial orientada hacia el cambio por la satisfacción de necesidades del cliente. Se identificaron hasta el tercer nivel 15 cubículos incluyendo aspectos de comercio internacional y sistemas de información. Comprende máximo 5 niveles y se revisa periódicamente (por semestres).

 

2.1.4 Estructuras patrimoniales o familiares. Sin tener una estructura formalizada presentan una claridad en las actividades funcionales que desarrollan. Privilegian la relación con clientes y proveedores lo que da ventajas a su organización informal, dándose esta situación más por pura coincidencia que por una acción planificada de la gerencia.

 

En este caso la falta de formalidad en la estructura para algunas de sus unidades ocasiona problemas internos de organización y duplicidad de funciones. Se pueden distinguir y diferenciar las actividades de producción; las administrativas como contabilidad, seguridad y aseo; las comerciales que se realizan con proveedores y con los clientes, generalmente se ubican por fuera de la planta de producción y mantienen un esquema estructural diferente y, las gerenciales destinadas preferencialmente a manejo de proveedores, gobierno y finanzas.

 

Son esquemas organizacionales que aunque no han sido formalizados, mantienen una costumbre rutinaria y funcional que permite introducir cambios y atender solicitudes externas prontamente como la atención inmediata y efectiva a los proveedores de materia prima.

 

 

2.2 LA CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL

 

Para tener mayor claridad al respecto del papel que deben cumplir las estructuras y poderlas relacionar con las características deseadas en la conformación de la configuración organizacional se tienen dos (2) marcos de referencia:

 

2.2.1 Configuración organizacional bajo el enfoque de sistemas. Parte de la identificación de subsistemas organizacionales por tipos de actividades, los cuales cumplen un papel integrado y totalizante en relación con su entorno. Así identificamos.

 

2.2.1.1 Subsistema técnico de producción. Es la parte operativa y técnica dedicada a la actividad de transformación y procesamiento de la materia prima. Se encuentran definidas además de la actividad principal, las de control de calidad, mantenimiento de maquinaria y equipo, almacenamiento y manejo del producto terminado.

 

2.2.1.2 Subsistema de mantenimiento. Es el encargado de mantener la estructura en funcionamiento, haciendo que las actividades humanas (funciones, roles o procesos) se adecuen a los cambios y no se presenten altas variaciones, prestando el suficiente apoyo y asesoría de tal manera que se controle la capacidad de producción. Recibe el nombre de relaciones industriales, capacitación y desarrollo.

 

2.2.1.3 Subsistema de apoyo. Amplía el subsistema de producción proyectándolo al entorno para obtener materias primas y entregar productos, manteniendo un equilibrio dinámico con otros sistemas (empresas). Sus actividades están dirigidas a adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento, manejar un segmento de mercado definido y crear una imagen para la organización.

 

Se realiza con dos unidades organizacionales: compras y ventas. Las ventas adquieren connotación propia separada en espacio del resto de actividades para localizarlas cerca de sus mercados; para las compras (abastecimiento), el esquema de configuración organizacional no se limita a una unidad de compras como tal sino a una unidad estratégica que incluye aspectos de asistencia técnica, apoyo y condiciones comerciales con el proveedor.

 

2.2.1.4 Subsistema de adaptación. Tiene que ver con la generación de respuestas adecuadas a las condiciones cambiantes del entorno, realizando los ajustes necesarios para adaptar el sistema a dichas condiciones y mantener su dinámica empresarial. Está dirigido hacia afuera de la organización, buscando manejar el cambio, ver oportunidades y aprovecharlas, divisar amenazas y actuar para superarlas.

 

Recibe el nombre de planeación, investigación y desarrollo ó calidad total. Sin embargo no se encontró formalizado en las empresas agroindustriales, sino que estaba presente a través de dos procesos:

 

• La conformación de comités, grupos de trabajo o equipos de proyectos que asumen las funciones de desarrollo de nuevos productos, investigación de mercados, cambios de procesos productivos o administrativos.

 

• La delegación de tales actividades a las diferentes unidades para que sean ellas mismas, quienes dentro de sus tareas asignadas realicen tal función.

 

En ese sentido, es necesario insistir en la conveniencia de no crear estructuras para cada función hasta no ver claramente esa necesidad. Es mejor pensar en la presencia de actividades o procesos (configuración organizacional) que en la formalización de los mismos a través de estructuras burocráticas.

 

2.2.1.5 Subsistemas gerencial o directivo. Buscan dirigir, asesorar, organizar y controlar los diferentes subsistemas o actividades de la organización, en orden a lograr los objetivos de la empresa. Sus funciones son tres:

 

• Resolver conflictos de competencia entre niveles jerárquicos.

• Coordinar y dirigir los subsistemas organizacionales.

• Coordinar los requerimientos externos con los recursos y necesidades organizacionales.

 

2.2.2 Configuración organizacional a partir de las necesidades del sistema agroindustrial (un enfoque contingencial). Dada la naturaleza de un entorno complejo, en donde la principal actividad no puede ser la producción industrial del producto, sino la extensión de la gestión empresarial hacia la producción o control de materias primas agropecuarias y hacia el mercadeo y comercialización de sus productos, se visualiza una configuración organizacional, cuya cobertura (espectro organizacional, no confundir con tamaño) es bastante amplia.

 

Como sistema abierto, la empresa depende de sus proveedores y de los consumidores de sus productos (mercado), desarrollando una configuración organizacional que trata de relacionarse más efectivamente con estos ambientes, hasta llegar a establecer una relación más estable que le permitirá posteriormente un mayor control y selectividad sobre estos compañeros de intercambio. La empresa entonces podrá definir claramente su segmento de mercado y su base de proveedores.

 

Bajo este enfoque, se tienen varias unidades organizacionales, cumpliendo una función específica de adaptación al entorno, no aislada, ni desenfocada de un objetivo colectivo que busca corresponder mejor a las demandas externas. Ver figura 1.

 

                                                                                                                     Fuente: autor.

                FIGURA 1.

            Configuración organizacional a partir de las necesidades del sistema agroindustrial.

 

Estas unidades organizacionales son:

 

2.2.2.1 Gerencia. Cumple las siguientes funciones generales:

 

· Seleccionador y analista del entorno o ambiente organizacional.

· Coordinador de las diferentes unidades organizacionales.

· Apoyo y asesoría a las unidades organizacionales.

 

Para cumplir estas funciones, se puede servir de subunidades como: Contabilidad y Finanzas (requerimientos monetarios, medidas de rentabilidad, control de gastos, información financiera), sistemas de información y personal (capacitación, cultura empresarial, integración de actividades).

 

2.2.2.2 Administrador de entradas. Se puede encontrar en una sola unidad o distribuido en varias subunidades, identificadas como compras, abastecimiento, suministros y/o asistencia técnica. Se encarga de actividades como:

 

· Asistencia y asesoría técnica en producción, control de enfermedades, recolección y manejo de la materia prima.

· Establecimiento y evaluación de condiciones financieras especiales y de negociación de suministros.

· Control de calidad de la materia prima.

 

En las empresas donde no se diferencia una unidad administradora de entradas, se ejerce un control sobre proveedores a través de la conformación de unidades estratégicas de negocios aparte de la empresa, con estructura propia, encargadas de esta función, pertenecientes a la empresa y en algunos casos a todo el sector.

 

2.2.2.3 Área de producción, manufactura o fabricación. Basada en el principal proceso de producción, que es la transformación de la materia prima en productos comerciales. Para cumplir sus funciones se apoya en subunidades que dada su importancia empiezan a formar estructuras diferenciadas, como: Control de calidad, mantenimiento, departamento técnico, laboratorio.

 

Respecto al proceso principal y dado que las empresas empiezan a diversificar su producción, aumentando sus procesos de manufactura, se crean otras subunidades que manejan cada proceso dependiendo de su magnitud y la importancia para el producto agroindustrial final. Por ejemplo en el sector avícola: clasificación, abono, levante y concentrados.

En general, el área de producción, se encarga del proceso productivo desde la recepción de la materia prima e insumos hasta la elaboración del producto final, según los requerimientos del mercado. Para ello cumple las siguientes funciones:

 

• Controlar la calidad de la materia prima e insumos.

 

• Controlar la calidad del proceso de producción.

 

• Entregar un producto final que responda a las exigencias del mercado.

 

• Mantener un adecuado sistema de información y comunicación con el suministro de materia prima y el mercadeo y comercialización del producto.

 

• Revisar, actualizar y mantener eficientes los procesos productivos.

 

2.2.2.4 Administradora de salidas. Denominada área comercial o de ventas y mercadeo. Su actividad principal se centra en la atención a las necesidades del cliente, por cuanto, su espectro organizacional es netamente externo, debiendo cumplir algunas actividades internas de retroalimentación al sistema. Es la unidad organizacional que más cambios presenta en sus estructuras y procesos, como se puede ver en la nueva diferenciación de las subunidades de Servicio al Cliente, Ventas Internacionales, Relaciones Públicas.

 

Entre sus funciones generales están:

 

• Comercializar los productos finales.

 

• Mantener el servicio y atención al cliente.

 

• Investigar las necesidades y tendencias del mercado, retroalimentando a las demás unidades organizacionales.

 

• Identificar claramente sus segmentos de mercado.

 

• Revisar y actualizar sus estrategias de ventas y mercadeo.

 

• Mantener un adecuado sistema de información con los procesos de industrialización y de suministro de materias primas.

 

 

3. DISCUSIÓN

 

Como se puede observar las estructuras varían en cuanto a su grado de diferenciación; inclusive dentro de las mismas empresas hay diferencia entre las diversas unidades organizacionales. Lo que se busca con ellas es cumplir un rango de funciones, encontrando en ocasiones que una función dada puede ser desempeñada por más de una estructura, de allí, el énfasis en la configuración organizacional para destacar más sus características que sus formas estructurales.

 

Entre más variados sean los ambientes que enfrente una empresa dada, más diferenciada debe ser su configuración organizacional. Para mantenerse en estos ambientes variables, las empresas y sus subunidades desarrollan características diferenciadas. Así, mayor esfuerzo tiene que dedicarse a la integración de las diversas subunidades.

 

No quiere decir esto, que la empresa es pasiva respecto a su entorno. Cuando se asumen las diversas condiciones externas con una adecuada configuración organizacional, la empresa selecciona su propio entorno, es decir, sus socios de intercambio, son activas y capaces de cambiar al igual que de responder al ambiente. En otras palabras, se maneja la empresa y su entorno con una configuración organizacional dada y se continua existiendo solo si ellas mantienen un balance entre la flexibilidad y la estabilidad (Weick, 1979: 215 citado por Rafael Ricardo Bray), entre la formalidad y la informalidad.

 

Las empresas no pueden seguir con estructuras que se concentran más en el funcionamiento interno como si fueran independientes de los cambios en el entorno, buscando asegurar estabilidad cuando lo que se requiere es un continuo cambio en sus papeles funcionales: "Todo intento de coordinación funcional no necesario puede producir un conjunto de nuevos problemas de organización" (Katz y Kahn, 1977: 36, citado por Rafael Ricardo Bray).

 

Finalmente, cabe resaltar y recordar que las empresas son sistemas abiertos y que es necesario reconocer sus fronteras (entorno) para definir tanto su espectro organizacional o alcance como la configuración organizacional más apropiada, centrada en las características y funciones de las estructuras, para permitir que la gestión gerencial logre sus objetivos: el reto es seleccionar un esquema estructural apropiado (configuración organizacional) para ejecutar los requerimientos del entorno.

BIBLIOGRAFÍA

 

BLANK BUBIS, León. Administración de organizaciones: un enfoque estratégico. Cali Centro Editorial Universidad del Valle 1991.

 

BRAY, Rafael Ricardo. Documento básico de trabajo. Cali Universidad del Valle 1991.

 

DÁVILA, Carlos. Teorías Organizacionales y Administración: un enfoque crítico. Bogotá. McGraw Hill 1993.

 

HALL, Richard H. Organizaciones: Estructuras, procesos y resultados. México. Prentice Hall 1996.